سوق الفوركس الصباحية: استراتيجية تنويع مستوى الشركات هارلي ديفيدسون

"هارلي ديفيدسون على مستوى الشركات استراتيجيات النمو الداخلي" مقالات وبحوث.

هارلي ديفيدسون استراتيجيات مستوى الشركات النمو الداخلي.

الفرص ................................................................. (د) التهديدات ...... ........................................................... .. 4 - تحليل دراسة حالة هارلي ديفيدسون ................................. .. 5 - التوصيات .................................................................. ... 6. المراجع ... ملخص تنفيذي هارلي ديفيدسون هي شركة للدراجات النارية الأمريكية تأسست في عام 1903 من قبل ويليام S. هارلي وأرثر ديفيدسون. في السنوات ال 108 التالية من الأعمال التجارية، وقد تحملت الأعمال هارلي ديفيدسون قمم وأقطار الاقتصادات إلى الاعتراف بها.

آرثر دافيدسون، العلامة التجارية، هارلي أصحاب المجموعة 2115 الكلمات | 9 صفحات.

تحديد استراتيجية هارلي ديفيدسون.

تحديد استراتيجية هارلي وشرح منطقها. هارلي هي علامة تجارية معترف بها عالميا مرتبطة بقوة مع الدراجات النارية الكبيرة مع التركيز التاريخي على النمط والفردية والحرية بدلا من التكنولوجيا والسرعة أو الرياضة. من وجهة نظر تجزئة أنها تنتمي في سوق الدراجات النارية الوزن الثقيل وهي قوية بشكل خاص داخل شريحة فرعية من الوزن الثقيل السوبر. دراجاتهم هي الأقوى في قطاع الدراجات النارية كروزر، وتتميز في قطاع الدراجات السياحية (التركيز على أسلوبهم.

العملاء، خدمة العملاء، البيولوجيا التنموية 953 الكلمات | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

* بيان المهمة مهمتنا التنوع هي تعزيز ثقافة يدمج التنوع والاندماج في جميع جوانب الأعمال من أجل تحقيق المزيد من الأحلام من خلال تجارب الدراجات النارية. * بيان الرؤية هارلي - القيم ديفيدسون، يحتضن ويحتفل التنوع من أجل تطوير وتحسين مستمر علاقات متبادلة المنفعة مع أصحاب المصلحة لتحقيق الأحلام وتوفير تجارب العملاء غير عادية في ديناميكية متزايدة ومتنوعة وعالمية.

شركة الدراجات النارية بيل، العملاء، خدمة العملاء 1688 الكلمات | 7 صفحات.

هارلي دافيدسونس.

زيادة المبيعات في هارلي - ديفيدسون هناك سحر مع دراجة نارية هارلي - دافيدسون. لا دراجة نارية أخرى _ في العالم لديه نظرة، ويشعر وصوت هارلي - ديفيدسون. الطلب على هارلي - الدراجات النارية ديفيدسون تفوق العرض على الرغم من أن الشركة تنتج 300000 دراجة نارية في السنة، والذي يولد أكثر من 4 مليار دولار أمريكي في الإيرادات. بعض النماذج لديها قائمة الانتظار لمدة عامين. وقد فازت الشركة مؤخرا بعدد من الجوائز، بما في ذلك تصنيفها: 2nd في ComputerW0rId في أفضل 100 أفضل.

شركة بيل موتورسيكل، هندسة القرار، نظام دعم القرار 1140 وردس | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون التحليل الاستراتيجي.

الإدارة تقرير رقم 1: تحليل الاستراتيجية هارلي ديفيدسون زاك جونز 1. مقدمة هذا المشروع هو واحد من ثلاثة تقارير سأكمل كجزء من التحليل الاستراتيجي هارلي - ديفيدسون. ويركز هذا التقرير الأول على تحليل الاستراتيجية ويتضمن الأقسام التالية. أولا، سيتم تعريف المفاهيم الرئيسية المتعلقة بتحليل الميزة التنافسية. ثانيا، سيتم تطبيق هذه المفاهيم على حالة هارلي - ديفيدسون من أجل تحليل.

هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون، التجارة الدولية 1959 الكلمات | 7 صفحات.

هارلي-دافيدسون الداخلية والتحليل الخارجي.

سوف تكون المقاييس الرئيسية التي ستقيسها في كل مجال من المجالات الأربعة التالية: • العميل المالي • عملية الأعمال الداخلية • التعلم والنمو قم بإجراء تحليل نسبة باستخدام الأداء المالي لخمس سنوات. تفسير معنى النسب والأداء المالي. تلخيص ودعم النتائج الخاصة بك في 2-3 صفحة وثيقة ورد بعنوان & كوت؛ تحليل الاستراتيجية الحالية H-D: اثنين من المشاهدات. & كوت؛ تأكد من تضمين تحليل النسبة. يمكنك أيضا تضمين رسومات أخرى لدعم.

النسبة الحالية، النسبة المالية، النسب المالية 1625 الكلمات | 5 صفحات.

استراتيجيات التسويق هارلي ديفيدسون.

في عام 1903، يبلغ من العمر 21 عاما وليام S. هارلي و آرثر ديفيدسون البالغ من العمر 20 عاما أول إنتاج هارلي - دافيدسون دراجة نارية التي تم بناؤها يدويا في مرآب صغير في ميلووكي. اليوم، هارلي - ديفيدسون، وشركة توظف أكثر من 8،200 شخص ولها 1،110 بيع في جميع أنحاء العالم. لا تزال مقرها الشركات تقع في ميلووكي، ويسكونسن. مرافق الإنتاج المحلي في منطقة ميلووكي، شرق تروي وتوماهوك، ويسكونسن؛ يورك، بنسيلفانيا؛ و كانساس سيتي، ميسوري. تصميم، التركيز على العملاء.

آرثر دافيدسون، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1299 كلمات | 4 صفحات.

شركة هارلي دافيدسون للدراجات النارية.

هارلي دافيدسون موتور كومباني تشاد D. ششيسلر ناتيونال ونيفرزيتي المؤلف ملاحظة [تشمل أي معلومات عن المنح / التمويل وعنوان المراسلات الكامل.] الملخص نبذة مختصرة كانت شركة هارلي ديفيدسون موتور في صناعة الدراجات النارية منذ ما يقرب من مائة عام، باعتبارها واحدة من أفضل الشركات المصنعة للدراجات النارية في العالم. تاريخيا، بدأت الأعمال الحركية من هارلي ديفيدسون في أوائل عام 1900 حيث وضعت وليام S. هارلي و آرثر ديفيدسون.

الرئيس التنفيذي، المدير التنفيذي، هارلي ديفيدسون 1891 الكلمات | 9 صفحات.

هارلي ديفيدسون تحليل الحالة.

IV. البيئة الداخلية: نقاط القوة والضعف (سوت) أ. الهيكل المؤسسي 1. كيف يتم تنظيم الشركة في الوقت الحاضر؟ أ) هل مركزية سلطة اتخاذ القرار حول مجموعة واحدة أو اللامركزية إلى العديد من الوحدات؟ وتتميز سلطة اتخاذ القرار باللامركزية حول العمليات المحلية والأجنبية. ب) هل تنظم المؤسسة على أساس المهام أو المشاريع أو الجغرافيا أو بعض هذه الجمعيات؟ .

بوسينيس، كوربوراتيون، ماركيتينغ 1194 وردس | 5 صفحات.

ملخص تنفيذي لهارلي ديفيدسون.

إندورثي التاريخ: فبراير 4، 2006 الموضوع: هارلي - رؤية دافيدسون الاستراتيجية، وأهداف الشركة، والاستراتيجية العامة 1. ملخص نموذج أعمال الشركة betwen1994 - 2003: هارلي - ديفيدسون هو البالغ من العمر 100 عاما، بيع الدراجات النارية. العلاقات الجيدة، التحسين المستمر، مشاركة الموظفين والإدارة، بناء فريق أو تدريب الموظفين والتمكين ليست مجرد كلمات من كتاب إدارة لهارلي - ديفيدسون. فقط من خلال اعتماد هذه التقنيات الإدارية.

أفضل، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1369 كلمات | 5 صفحات.

قضية هارلي ديفيدسون.

1. وصف وتقييم استراتيجية عمليات هارلي (باستخدام إطار الفصل 1) من المفيد اعتماد ثلاثة وجهات نظر مختلفة ولكن متكاملة لاستراتيجية العمليات: وجهة نظر الموارد العمليات تتألف من 4 أسئلة رئيسية: • التحجيم - بسبب تقلب والدراجات النارية الدورية الأعمال التجارية، هارلي - دافيدسون يحاول توسيع القدرة دون اتخاذ المزيد من الديون. وبالتالي، فإنه من شأنه توسيع القدرة أولا من خلال تحسين العمليات الداخلية وإعادة الهيكلة، وخارجيا إلا إذا لزم الأمر.

بيتر، غرينفيلد إنفستمنت، هارلي-ديفيدسون 915 وردس | 3 صفحات.

سلسلة قيمة هارلي ديفيدسون.

آرثر دافيدسون، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1677 كلمات | 7 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

هارلي - دراسة حالة دافيدسون استنادا إلى هذه الحالة وغيرها من المعلومات حول هارلي في هارلي ديفيدسون ومصادر أخرى، ما هي نقاط القوة والضعف الرئيسية؟ نقاط القوة هارلي هو الأمريكي الصنع. كونه أمريكي، وجود تاجر محلي، ورشة إصلاح المحلية، وخدمة العملاء المحلية هو كل شيء للمشتري. كما يحدث أن تكون دراجة نارية الوزن الثقيل الوحيد ليتم تماما في أمريكا، مما يعطي المشتري شعورا.

هارلي ديفيدسون، هارلي ديفيدسون، ماركيتينغ 830 وردس | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

تم اكتشاف شركة هارلي ديفيدسون من قبل ويليام S. هارلي و آرثر ديفيدسون عندما صمموا أول دراجة نارية في عام 1903. افتتح أول صفقة في شيكاغو في عام 1904. مهمة هارلي ديفيدسون هو "نحن ركوب مع عملائنا وتطبيق هذا اتصال عميق في كل سوق نخدمه لخلق قيمة متفوقة لجميع أصحاب المصلحة لدينا ". وتندرج بعض مكونات بيان المهمة الفعال في بيان المهمة. وتشمل هذه المكونات جانب العميل.

آرثر دافيدسون، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1025 كلمات | 4 صفحات.

استراتيجيات تنافسية: دوكاتي مقابل هارلي ديفيدسون.

تلقت هذه الورقة 144 من أصل 160 كصف. استراتيجيات تنافسية: دوكاتي مقابل هارلي ديفيدسون باص 508 الأعمال المعاصرة 5 نوفمبر 2013 تحديد كيف تختلف كل ثقافة الشركات عن الأخرى. دوكاتي هو الإيطالي من خلال وعبر، وهارلي ديفيدسون هو الأمريكية صنع العضلات. في حين أن كلاهما شعبية جدا اسم العلامة التجارية الدراجات النارية، فإنها تختلف في نواح كثيرة في حين لا تزال لديها متابعة ضخمة. على الرغم من أن اثنين قد تختلف في قاعدة عملائها، فمن المتفق عليه بالتأكيد.

العلامة التجارية، دوكاتي، دوكاتي 916 1462 كلمات | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

ومثل. هارلي - ديفيدسون: أت لاست & كوت؛ كما هو مبين في أخطاء التسويق هارتلي والنجاحات يعرض الظروف حول هد قرب انهيار ومنذ شطف إلى النجاح الأسطوري القريب. هذه الحالة هي مثال عظيم على قصر النظر التسويقي. رأى هد لهم أنفسهم كما "الدراجات النارية كاملة الحجم" المصنوعات، وليس في وسائل النقل، أو حتى صناعة الترفيه. كانوا يعتقدون أن أحدا اشترى الدراجات النارية للنقل، ولكن بدلا من استخدام وقت الفراغ. مثل صناعة السيارات في ذلك الوقت، هارلي - Davidson.

شركة الدراجات النارية بيل، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1389 الكلمات | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

1. الخلفية تأسست مجموعة هارلي للمالك (هوج)، وهو نادي يرأسه عشاق الدراجات النارية برعاية المصنع في عام 1983. وقد شكلت المجموعة في المقام الأول من أجل تعزيز تجربة العلامة التجارية هارلي ديفيدسون من خلال جلب الشركة أقرب إلى عملائها وأيضا لتعزيز صورة العلامة التجارية الإيجابية من خلال السيطرة على التأثير السلبي للعصابات راكب الدراجة النارية التي شعر كثيرون يهيمن على الثقافة الفرعية. وبحلول نهاية عام 1999، بلغ عدد أعضاء الجمعية العامة نصف مليون عضو، ونظر في 166 1667 عضوا.

العلامة التجارية، العلامة التجارية الأسهم، إدارة العلامة التجارية 1881 الكلمات | 7 صفحات.

هارلي ديفيدسون استراتيجية التسويق.

مناقشة جاذبية سوق الدراجات النارية النسائية من حيث الحجم والنمو. كما أشير في الفيديو، هارلي ديفيدسون ملتزمة تماما لتعزيز وزيادة سوق الدراجات النارية النسائية. وتمثل المرأة اليوم قطاعا كبيرا من القوى العاملة، وتتمتع بدخل أعلى من 20 سنة مضت، وتمتلك مزيدا من الدخل المتاح. وعلاوة على ذلك، فإن المرأة أكثر تمكينا من أي وقت مضى وتشجع على ممارسة حريتها في التعبير والفردية. لملء نفسيهم.

المالديف، التسويق، دراجة نارية 944 كلمات | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون: التحضير للقرن القادم.

هارلي ديفيدسون: التحضير للقرن القادم بوسي 615 40 البروفيسور ديفيد هوتون بي بريان لينش منذ تأسيس هارلي - ديفيدسون في عام 1903 من قبل آرثر ووالتر ديفيدسون وويليام هارلي، فإن الشركة لديها تراث غني واتباع موالين لها. وقد أثبتت الشركة أن تكون مرنة ومبتكرة على مر السنين. لقد حققوا نصيبهم العادل من الأخطاء، وخاصة في حين تحت ملكية صندوق النقد العربي، الذي دمر قراراته تقريبا هارلي - ديفيدسون. لقد جعلوا أيضا.

آرثر دافيدسون، العلامة التجارية، مجموعة أصحاب هارلي 1606 وردس | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

تأسست شركة هارلي ديفيدسون للسيارات من قبل ويليام هارلي و آرثر، والتر وويليام ديفيدسون. هو منتج ومنتج للدراجات النارية الشهيرة وفريدة من نوعها، والتي هي المطلوب من قبل الملايين من الناس في جميع أنحاء العالم. وهي الشركة الأكثر شهرة في صناعة الدراجات النارية، خالق الثقافة، ونمط الحياة والتقاليد. وهي واحدة من عدد قليل من الشركات التي اكتسبت إعجاب واحترام المستهلكين والمنافسين. تاريخ شركة هارلي ديفيدسون موتور بدأت في عام 1901، عندما وليام.

آرثر دافيدسون، العلامة التجارية، هارلي أصحاب مجموعة 2204 كلمات | 7 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

في عام 1901، وضع وليام س. هارلي البالغ من العمر 20 عاما خططا لمحرك صغير مصمم للاستخدام في إطار دواسة دراجة دواسة. على مدى العامين القادمين، عمل هارلي وصديق طفولته آرثر ديفيدسون على دراجاتهم الآلية في متجر آلات ميلووكي الواقع في منزل صديقهما هنري ميلك. في عام 1903، أكمل هارلي ديفيدسون وشقيق دافيدسون، والتر ديفيدسون، أول دراجة نارية. اختبر هارلي واخوة دافيدسون دورة الطاقة لأول دراجة نارية.

هارلي ديفيدسون 1888 الكلمات | 5 صفحات.

مستوى الأعمال والاستراتيجيات مستوى الشركة.

على مستوى الأعمال والشركات على مستوى استراتيجيات الأعمال على مستوى ومستوى الشركات استراتيجيات المستوى تحليل الاستراتيجيات على مستوى الأعمال للشركات التي اخترت لتحديد استراتيجية على مستوى الأعمال التي تعتقد أنها الأكثر أهمية لنجاح الشركة على المدى الطويل و سواء أكنت تحكم على هذا الخيار أم لا. تبرير رأيك. والهدف من هذه الورقة هو دراسة مستوى الأعمال واستراتيجيات مستوى الشركة لشركة إدغار شركة أبل.

شركة أبل، المنافسة، الذكاء التنافسي 1964 وردس | 8 صفحات.

سوت هارلي ديفيدسون.

نبذة مختصرة عن شركة هارلي - ديفيدسون هارلي - شركة دافيدسون (هارلي)، وهي شركة رائدة في مجال السيارات، تنتج الدراجات النارية ذات الوزن الثقيل وقطع غيار الدراجات النارية والملحقات والملابس والبضائع العامة. كما تقدم الشركة خدمات مالية مثل تمويل تجارة الجملة والتجزئة وبرامج التأمين. وتعمل الشركة في المقام الأول في الولايات المتحدة وأوروبا. ويقع مقرها الرئيسي في ميلووكي بولاية ويسكونسن ويعمل بها حوالي 9،755 شخصا كما في 31 ديسمبر 2007. سجلت الشركة إيرادات.

شركة الدراجات النارية بيل، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1282 كلمات | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

بدلا من الحدس. أقسام القوة والضعف في التحليل هي تلك القضايا الداخلية للمنظمة. الفرص والتهديدات هي قضايا خارجة عن فترة المنظمة (نيكلز، ماشوغ، أمب؛ مشوغ، 2010). لقد اخترت إجراء تحليل سوت على هارلي - ديفيدسون، Inc. (هارلي)، رقم 458 في قائمة فورتشن 500 لعام 2012 (فورتشن، 2012). نظرة عامة على الشركة هارلي هي واحدة من المنظمات الرائدة في العالم لإنتاج الدراجات النارية ذات الوزن الثقيل (و 650 سم مكعب).

المالية، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 2607 كلمات | 7 صفحات.

هارلي، دافيدسون، المناشف، ماتريكس.

"التخطيط الاستراتيجي ينطوي على تحديد الأعمال الحالية للشركة والأعمال التي تريدها في المستقبل، ومسار العمل أو الاستراتيجية التي سوف تستخدم لتحقيق أهدافها". (تعريف) في حين هارلي - ديفيدسون ومنافسيها، على حد سواء المحلية و الدولية، على قيد الحياة منذ عقود، أصبح من الصعب على نحو متزايد تحويل هذه الكيانات المنشأة لتكمل مجموعة جديدة، أصغر سنا من الدراجين المحتملين. اقتصاد متزايد، والتقدم التكنولوجي مثل الإنترنت.

الحواجز أمام الدخول، والعلامة التجارية، والمنافسة 1304 الكلمات | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

مقدمة: هارلي ديفيدسون شركة إنك هي شركة الدراجات النارية الرائدة في الولايات المتحدة، مع حصة تقارب 46٪ من السوق. وهي تستمد إيراداتها من بيع الدراجات النارية إلى المتعاملين، ومبيعات قطع الغيار وإكسسوارات هارلي ديفيدسون، وتمويل ما يقرب من 53 في المائة من مشترياتها من الدراجات النارية للمستهلكين في الولايات المتحدة. بيعت هارلي ديفيدسون الأسهم ل P12.70 للسهم الواحد في أواخر مارس 2009، بانخفاض عن أعلى من 70 $ في أكتوبر 2007. هارلي ديفيدسون مثل المصنعين من البنود الكبيرة تذكرة كان.

شركة بويل للدراجات النارية، عائد توزيعات الأرباح، مجموعة أصحاب هارلي 2691 وردس | 7 صفحات.

قضية هارلي ديفيدسون.

1. أي نوع من الثقافة لديه هارلي؟ كيف تؤثر الثقافة التنظيمية على التغيير القائم على تكنولوجيا المعلومات؟ 1) هارلي - ديفيدسون يضع قيمة عالية على ¡§ المشاركة الفردية and و ¡§teamwork¡¨ من حيث الثقافة التنظيمية. كما أنه ينطبق على مفهوم ¡الأفرقة الموجهة ذاتيا ¨ المشتقة من هذه الثقافة التنظيمية. 2) هارلي - ديفيدسون وقد وضعت قيادة مجموعة من وظيفة داعش على أساس الثقافة التنظيمية التعاونية. كل دائرة لديها مدير إس الخاصة بها، وثلاثة.

هارلي ديفيدسون، الثقافة التنظيمية، الهيكل التنظيمي 908 الكلمات | 3 صفحات.

تحليل هارلي ديفيدسون.

المناظر الطبيعية التنافسية هارلي ديفيدسون، كمنتج للدراجات النارية، تتنافس كجزء من صناعة "المركبات الترفيهية". وينيباغو، بولاريس، ثور، القطب الشمالي، والمنتجات البحرية ليست سوى بعض الشركات التي تتنافس أيضا تحت المركبات الترفيهية، ولكن هذه الشركات تهيمن على صناعة تتألف من 92٪ من حصة السوق. هذه الشركات 5 متخصصة في تصنيع القوارب، الزلاجات النفاثة، الهواتف النقالة الثلوج، ومركبات التضاريس مثل أربع عجلات، بولاريس كونها الشركة الوحيدة.

إدارة العلامة التجارية، والمنافسة، هارلي أصحاب المجموعة 1071 كلمات | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

أبستراكت هذه الورقة سوف تحاول تحليل، إذا اتبعت هارلي ديفيدسون الطريقة التقليدية مدفوعة بالعميل مارتن كيتينغ من خلال اتباع الطريق لخلق قيمة العملاء وبعد ذلك الحصول على القيمة مرة أخرى وسلوك العملاء يمكن أن تؤثر على الطلب على دراجاتها. القيمة ترافيس: • فهم السوق والزبائن يحتاج ويريد • تصميم استراتيجية التسويق مدفوعة العملاء • بناء استراتيجية التسويق المتكاملة التي تقدم قيمة متفوقة • بناء العملاء المربحة.

العملاء، إدارة علاقات العملاء، خدمة العملاء 1272 الكلمات | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون الاستراتيجية.

1.0 ملخص تنفيذي هارلي - دافيدسون هي الشركة التي على الرغم من تتمتع ما يقرب من 15 عاما من كونها رائدة في السوق والاستفادة من نمو المبيعات القوي، تجد نفسها إعادة تقييم استراتيجيتها الشاملة. التحليل أدناه يذهب من خلال كل مستوى من مكان السوق لتحديد أين وكيف وكيف يمكن أن يحدث التغيير. وعلى مستوى الصناعة، من الواضح أن دورة حياة المنتج الناضجة تستلزم منافسة أسعارية أقوى، وزيادة التوسع في الأسواق الخارجية و.

العلامة التجارية، الاقتصاد، هارلي ديفيدسون 2222 كلمات | 8 صفحات.

هارلي-دافيدسون Inc. 2008 تحليل الحالة.

تحليل الحالة # 19 هارلي - دافيدسون Inc. 2008 I. الوضع الحالي A. الأداء الحالي * أول انخفاض في 20 عاما * يؤدي الصناعة في المبيعات المحلية * زيادة حصة الأسواق الخارجية * قوية، اسم العلامة التجارية القوية والعلامات التجارية B. الموقف الاستراتيجي 1 بعثة * نحن تحقيق الأحلام من خلال تجربة الدراجات النارية من خلال توفير لراكبي الدراجات النارية والجمهور خط متزايد من الدراجات النارية والمنتجات والخدمات ذات العلامات التجارية.

العلامة التجارية، بيل الانفجار، شركة الدراجات النارية بويل 879 الكلمات | 5 صفحات.

استراتيجية مستوى الشركات.

استراتيجية مستوى الشركات (فيديو 1) استراتيجية مستوى الشركة يصف النطاق الاستراتيجي بأكمله للمنظمة. هذا هو المنظر البانورامي للمنظمة. وهذه هي الاستراتيجية التي تقرر من خلالها المنظمة أن تنافس أسواق المنتجات أو الخدمات وأن تعمل فيها المناطق الجغرافية. وعادة ما تستخدم المنظمات، التي لديها أنشطة تجارية متعددة، استراتيجية على مستوى الشركات لتخصيص وتوزيع الموارد، أي كيف يمكن أن تكون النقدية والمعدات والموظفين والموارد الأخرى.

الأعمال، نظرية اللعبة، التكامل الأفقي 1387 الكلمات | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون للدراجات النارية.

القضايا التي سيتم تناولها ص 2 البدائل الاستراتيجية ص 3 التوصيات النهائية ص 3 3 مقدمة تم تصميم الدراجات النارية هارلي - دافيدسون منذ أكثر من 100 عام. وقد أصبحت شعبية بعد الحرب العالمية الثانية، واستمرت نجاحها حتى عام 1970 ¢ â،¬â "¢ ق عندما تم بيع الشركة. في عام 1981 قامت مجموعة من المديرين التنفيذيين بشراء الشركة وتحويلها إلى ما هو عليه اليوم. هارلي - كان ديفيدسون بعض الأوقات الصعبة وبعض الصور.

بويل انفجار، شركة الدراجات النارية بويل، مسابقة 893 الكلمات | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

حالة # 2 هارلي ديفيدسون دراسة حالة هارلي - دافيدسون هي الشركة المصنعة للدراجات النارية الأمريكية مع تاريخ غني والتقاليد الثقافية. تأسست في عام 1903 في ميلووكي، واي. وفي منتصف الثمانينيات من القرن الماضي، كانت الشركة تواجه مشاكل في جودة المنتجات وتوسعا في الحضور العالمي، وبالتالي أدركت الإدارة الحاجة إلى نظام إدارة متكامل لن يؤدي فقط إلى تحسين عمليات الشركة بل أيضا في حدود ميزانيتها وتعزيز أرباحها. وقد تسبب ذلك في بدء العملية.

إدارة التغيير، تخطيط موارد المؤسسة، هارلي أصحاب المجموعة 1637 الكلمات | 5 صفحات.

دراسة حالة هارلي ديفيدسون.

ماكنزي وولتر دراسة حالة 3: هارلي ديفيدسون 8/7/12 تحليل عودة 1. جيت الجرد - "الإنتاج الهزيل" سمح لتنويع المنتجات، وقطع جذريا "وقت الإنتاجية"، وقدمت للثراء الوظيفي بين الموظفين 2. إي - العمليات اللامركزية و خطوط الاتصالات 3 - سوك - ساعدت في الكشف عن العيوب في مرحلة مبكرة من عملية التصنيع 4. علاقات الموردين - "الموردين المفضلين" والعقود طويلة الأجل 5. علاقات العمل - "التعاون الوثيق" 6. التسويق.

هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون، التسويق 540 كلمات | 7 صفحات.

هارلي ديفيدسون.

في العمر والدخل ومستوى التعليم والأذواق. كما أنها تشتري مجموعة متنوعة لا تصدق من السلع والخدمات. كيف تؤثر هذه المستهلكين المتنوعة مع بعضها البعض ومع العناصر الأخرى في العالم من حولهم تؤثر اختياراتهم بين مختلف المنتجات والخدمات والشركات. للحصول على فهم أفضل لأهمية فهم سلوك المستهلك، دعونا ننظر أولا في هارلي - ديفيدسون، صانع الدراجات النارية ذات الوزن الثقيل الأكثر مبيعا في البلاد. الذي يركب هذه هارلي كبيرة "الخنازير"؟ ما يتحرك لهم.

الإدراك، صنع القرار، برامج صنع القرار 1438 وردس | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون التنويع.

ملخص تنفيذي هارلي - ديفيدسون، وشركة هي في المقام الأول في مجال الأعمال الترفيهية. هارلي - تأسست ديفيدسون في عام 1981 ومقرها في ميلووكي، ويسكونسن. هارلي - دافيدسون هي قصة نجاح أمريكية حقيقية. من بداياتها المتواضعة في ميلووكي، ويسكونسن إلى واحدة من الأسماء الأكثر شهرة في جميع أنحاء العالم، كانوا متحمسين للدراجات النارية. هارلي - دافيدسون، وشركة لديها مستوى معتدل إلى مستوى عال من التنويع في صناعة الدراجات النارية. تمتلك الشركة.

كاجيفا، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1124 كلمات | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون: الحفاظ على مكانة تنافسية في السوق.

الملخص بلغ صافي ربح هارلي ديفيدسون في عام 2010 م 146.55 مليون مقابل خسارة صافية بلغت 55.12 مليون في عام 2009) غلوبال داتا، 2011 (. هناك ثلاثة عناصر رئيسية يتعين على الشركة تحسينها لمواصلة تحقيق الربح. أولا، حل خطة استحقاقات ما بعد التقاعد للموظفين غير الممولة لإبقاء الموظفين على إنتاج منتج جيد والحفاظ على مستوى عال من علاقة الشركة / الموظف. ثانيا، يجب التصدي للمنافسة الشديدة في سوق الدراجات النارية إذا خططت هارلي ديفيدسون لزيادة المبيعات.

خطة الرصيد النقدي، فورد F - سلسلة، شركة فورد للسيارات 1605 كلمات | 5 صفحات.

هارلي ديفيدسون الملخص التنفيذي.

تحليل حالة هارلي - ديفيدسون، وشركة ملخص تنفيذي تأسست هارلي - ديفيدسون، وشركة (نيس: هوج) في عام 1903. تأسست قاعدة المنزل في الأصل وحتى اليوم لا يزال في ميلووكي ويسكونسن. هارلي - شعبية ديفيدسون نمت بشكل ملحوظ خلال الحرب العالمية الأولى، عندما استخدمت المشاة الأمريكية 20،000 من الدراجات النارية للشركة في مجهود الحرب (تايلور، 2010). اعترفت أفضل لتصنيع الدراجات النارية ذات الوزن الثقيل، هارلي - ديفيدسون القبض على نصف السوق الأمريكية وثلث.

الرئيس التنفيذي، حوكمة الشركات، مجموعة أصحاب هارلي 782 وردس | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون شركة فورتشن 500.

هارلي - دافيدسون: فورتشن 500 شركة ذي هوجس، ديفيد ديوبنر إيفون جيمس ساندرا جونز جيوفاني ليغاسبي جولي أورتون كلية ولاية فلوريدا في جاكسونفيل MAN3240 21 أكتوبر 2009 تاريخ هارلي - ديفيدسون قصة لا تصدق من أربعة شبان في ميلووكي، تجريب مع الاحتراق الداخلي في 10x15 تسليط قليلا مع عبارة هارلي - شركة دافيدسون للسيارات المدرج على الجبهة. ليس فقط أنها لم تحرق أسفل سقيفة لكنها خلقت الأعمال التجارية.

آرثر دافيدسون، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 1494 كلمات | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون بوس ركوب.

بناء مجتمع العلامة التجارية ل هارلي ديفيدسون | تحليل على أساس تشكيل الموقف | | | | مقدم إلى البروفيسور كريشانو راكشيت مقدم من: برانوف سانتوركار راكيش ميشرا أكشاي ماهاجان أنجانجوت سينغ فيناي كومار | مجموعة أصحاب هارلي (هوج) مجموعة أصحاب هارلي أو هوج هو مصنع برعاية الدراجات النارية متحمس النادي التي أنشئت في عام 1983. وكان هدفها الرئيسي أن ينفي تأثير عصابات الدراجة الخارجة عن القانون كوجه للعلامة التجارية هارلي ديفيدسون وتعزيز نمط الحياة.

العلامة التجارية، إدارة العلامات التجارية، العلامات التجارية 1910 الكلمات | 6 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة برنامج الماجستير في إدارة الأعمال في الوفاء الجزئي لمتطلبات الدورة ل مبا 5302 نشره 24 يوليو 2013 مقدمة هارلي ديفيدسون، التي أنشئت في عام 1903، هو أكبر مصنع للدراجات النارية في الولايات المتحدة. بينما هارلي ديفيدسون تهيمن على سوق الدراجات النارية في الولايات المتحدة، وهي صغيرة جدا بالمقارنة مع السوق الدولية التي تسلل مع الشركات اليابانية الكبيرة مثل كاواساكي وهوندا وياماها الذين ينتجون فئات مختلفة.

بويل انفجار، شركة الدراجات النارية بويل، كاجيفا 1592 الكلمات | 6 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

تأسست هارلي ديفيدسون في ميلووكي، ويسكونسن في عام 1903، وقد تم تصنيع الدراجات النارية بشكل مستمر منذ الحمل (هارلي ديفيدسون دفد، 2008). وتعد الشركة الآن واحدة من أكبر مصنعي الدراجات النارية في العالم وتسيطر على 26٪ من جميع مبيعات الدراجات النارية في الولايات المتحدة، و 50٪ من قطاع الوزن الثقيل (أرمسترونغ & كوتلر، p129). اسم هارلي ديفيدسون هو علامة تجارية قوية بشكل لا يصدق في العالم اليوم. لا يستطيع الكثير من الناس في الثقافة الغربية سماع اسم هارلي ديفيدسون.

العلامة التجارية، إدارة العلامة التجارية، إدارة علاقات العملاء 1982 الكلمات | 6 صفحات.

هارلي ديفيدسون حالة الكتابة.

هارلي دافريكومنداتيون ميمو إلى: هارلي ديفيدسون الفريق التنفيذي من: SiL'K تاريخ الفريق: 02/09/2013 الموضوع: هارلي ديفيدسون: اختيار البرامج المؤسسية يوصي فريق مشروع SiL'K بأن هارلي ديفيدسون اختيار المورد والشريك في تنفيذ المشاريع، ونظام إدارة المشتريات والموردين على نطاق واسع. وسيقوم المزود المختار بتشكيل شراكة مع هارلي ديفيدسون لزيادة التعاون والإنتاجية والمبيعات لمواقع هارلي ديفيدسون والموردين في جميع أنحاء.

إدارة التغيير، هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون 813 كلمات | 3 صفحات.

هارلي ديفيدسون تحليل الحالة.

على الرغم من تصورها في عام 1903، هارلي - ديفيدسون وصناعة الدراجات النارية ككل لم تقلع حقا حتى بعد الحرب العالمية الثانية. كثير من الناس ركبوا الدراجات النارية خلال الحرب، مع هارلي - ديفيدسون أنفسهم تزويد ما يقرب من 90،000 دراجة نارية للجيش الأمريكي خلال هذا الوقت. وقد اختار العديد من قدامى المحاربين شراء الدراجات النارية عند عودتهم إلى ديارهم، حيث كانوا يستمتعون بالركوب أثناء الحرب، وأرادوا مواصلة ركوبهم في حياتهم المدنية. هذا الجيل المعروف باسم "بيبي-بوميرس".

الإعلان، العلامة التجارية، إدارة العلامات التجارية 1812 الكلمات | 5 صفحات.

تحليل هارلي ديفيدسون.

ري & كوت؛ تحليل هارلي ديفيدسون & كوت؛ مقال أدناه هو مقال مجاني على & كوت؛ تحليل هارلي ديفيدسون & كوت؛ من المقالات المضادة، المصدر الخاص بك على الانترنت مقالات مجانية، أوراق بحثية مجانية، وأوراق المدى مجانا. مقالات مكافحة لديها أيضا قاعدة بيانات الآلاف من المقالات المجانية الأخرى، أوراق بحثية مجانية، ومقالات الكلية الحرة. يمكنك البحث عن المزيد من المقالات المجانية من أنتي إسايس باستخدام مربع البحث أعلاه. تحليل هارلي ديفيدسون نعتقد أنه سيكون من المثير للاهتمام أن أقتبس أول مهمة هارلي - Davidson، في النظام.

الإعلان، البيع الاستشاري، خدمة العملاء 1384 وردس | 4 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

هارلي ديفيدسون مقدمة بدأ هارلي ديفيدسون في عام 1903 عندما أنتج آرثر ديفيدسون وإخوته والتر وويليام وويليام هارفي ثلاث دراجات نارية في سقيفة بنيت في الفناء الخلفي لديفيدسون. نمت سمعتهم في سباق الدراجات النارية في أوائل عام 1900 وارتفعت أعلى من ذلك مع إنتاج "V - التوأم المحرك" علامة تجارية هارلي - Davison. وسمح المحرك الجديد للشركة أن تزدهر طوال الحرب العالمية الأولى من خلال إنتاج 17،000 دراجة نارية للاستخدام العسكري. الشركة.

آرثر دافيدسون، خدمة العملاء، هارلي أونيرز غروب 1274 وردس | 4 صفحات.

قضية هارلي.

تحليل حالة: "هارلي - ديفيدسون، وشركة، مايو 2012" "استراتيجية ليست خطة مفصلة أو برنامج التعليمات؛ وهو موضوع موحد يعطي الاتساق والتوجيه لأعمال وقرارات الفرد أو المنظمة ". ملخص تنفيذي حول" دراسة حالة هارلي - ديفيدسون "باعتبارها الشركة الوحيدة الباقية الأمريكية للدراجات النارية من الأيام الرائدة في هذه الصناعة، هارلي - ديفيدسون هو نموذج أولي من الطراز الأمريكي. ويشير النسر انتشار الشهير ولكن أيضا "العضلات الأمريكية".

هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون، دراجة نارية 1119 كلمات | 4 صفحات.

استراتيجية مستوى الشركات.

شركة أبل كومبيوتر إنك .: - شركة - استعراض استراتيجية المستوى - استعراض للاستراتيجية التي اعتمدتها شركة آبل على مستوى الشركات لضمان أن تظل الشركة في طليعة صناعة وسائل الإعلام الإلكترونية سواء من حيث الابتكار ومجموعة من المنتجات. الملخص التنفيذي تم إجراء تحليل على مستوى الشركة - استراتيجيات المستوى المعتمدة من قبل شركة آبل كومبيوتر ("أبل كومبيوتر") والتي حققت نجاحا هائلا للشركة منذ بدايتها. بدأت أبل كمبيوتر في عام 1976 من قبل ستيف جوبز.

شركة آبل، اي فون، أوس أوس 1207 كلمات | 5 صفحات.

استراتيجية مستوى الشركات.

استراتيجية التوسع ستارس باكس توسع عالمي عندما دخلت ستاربكس الصين في عام 1999، تم حظر شركة القهوة من امتلاك مخازنها بالكامل. رفعت بكين القيود المفروضة على الملكية الاجنبية فى قطاع تجارة التجزئة فى نهاية عام 2004 كشرط لدخولها الى منظمة التجارة العالمية. (وول ستريت جورنال، 2006) ومنذ ذلك الحين زادت ستاربكس من مركزها في الأسهم في شنغهاي وتايوان العمليات، والحصول على 50 في المئة.

أودي، صناعة السيارات، كوروس غروب 1594 وردس | 5 صفحات.

كان هارلي ديفيدسون منذ فترة طويلة رمز أمريكي.

تحويل هارلي - ديفيدسون هارلي - ديفيدسون الخلفية هارلي - تأسست ديفيدسون في عام 1903 من قبل آرثر و والتر هارلي وويليام ديفيدسون. خلال السنوات الأولى من وجودها شهدت الشركة قدرا هائلا من النمو. هارلي - اكتسبت دافيدسون شعبيتها بطريقتين. وكانت سمعة الشركة مرتبطة بدافيدسون التي تركت دراجة نارية هارلي للفوز في سباق 1908. والسبب الثاني، والأهم من ذلك، كان من خلال توفير الابتكارات للمنتجات المسوقة مثل محرك V - التوأم.

هارلي أصحاب المجموعة، هارلي ديفيدسون، هيلز الملائكة 2057 كلمات | 7 صفحات.

هارلي ديفيدسون دراسة حالة.

I) بيان المشكلة / المشكلة: قد تكون هارلي ديفيدسون، وهي شركة دراجة نارية مميزة للغاية، وقد بني نجاحها على صورة علامتها التجارية، ذروة نموها في أواخر التسعينيات وأوائل القرن الحادي والعشرين. The combined effects of a market focus on a narrowing demographic group, the difficulty experienced in gaining market share in Europe, and short-term forecasting problems led to the concern of the company’s future. II) Alternatives: a) Status-quo b) Focus on building the Buell name.

Brand , Brand management , Buell Blast 2144 Words | 6 Pages.

Harley Davidson Case Study.

1. Explain how Talon helps Harley - Davidson employees improve their decision making capabilities. Talon is Harley - Davidson’s proprietary dealer management system. Talon handles inventory, vehicle registration, warranties, and point-of-sale transactions for all of Harley - Davidson’s dealerships. The system helps improve decision-making capabilities by offering an enterprise wide view of operations, sales, and expenses. The system automatically generates part orders, taking much of the guesswork out.

Decision engineering , Decision making , Decision support system 763 Words | 4 Pages.

Business-Level and Corporate-Level Strategy.

Introduction Knowing your business - level and corporate - level strategy can maximize the life of your organization. The business - level strategy focus on creating a value offering that is appealing to consumers while also being cost-effective. The business - level strategies determine who they will serve, what product or service will meet the needs of their targeted customers, and how they will keep their customers satisfied (Harvard, 2012). Corporate - level strategies help drive an organization and help.

Business , Business school , Corporation 1106 Words | 4 Pages.

Case Analysis: Harley - Davidson Inc.

Case Analysis: Harley - Davidson Inc. This case study analyzes the differentiation strategy adopted by Harley - Davidson Inc. to differentiate itself from the competition. Further, it will address the issues and challenges faced by Harley - Davidson Inc. due to changing demographics and financial turmoil. And last but not least the case study will give an idea of what strategies Harley - Davidson Inc. could apply in the future so that it could sustain and enhance its competitive position. .

Baby boomer , Cruiser bicycle , Harley Owners Group 1268 Words | 4 Pages.

Harley Davidson Case Analysis.

Case Analysis 2: Harley - davidson MKT 201:001 Long Island University Angel Pagan November 17, 2012 Case Analysis 2: Harley - Davidson This case focuses on the iconic motorcycle brand of Harley - Davidson . Harley - Davidson is an American motorcycle manufacturing company founded in Milwaukee, Wisconsin. Since Harley - Davidson was established in 1903, the manufacturer has experienced its ups and down. It especially encounters struggles like any other automobile industry during economic downturns.

Customer , Customer service , Harley Owners Group 1454 Words | 5 Pages.

Harley-Davidson Individual Assignment.

Harley - Davidson : Individual Assignment Florida State College at Jacksonville Abstract The purpose of this paper is to identify the obstacles Harley - Davidson faced in 2007, going into a looming recession. It was found that Harley - Davidson has become very resourceful, and forged many key alliances since its many years in operation. In addition to the measures that Harley - Davidson took to survive a recession, while increasing productivity, additional.

Arthur Davidson , Buell Motorcycle Company , Harley Owners Group 1296 Words | 4 Pages.

MGT499-Module 4 Case - Harley-Davidson-Strength & نقاط الضعف.

STRATEGIC MANAGEMENT: INTERNAL ANALYSIS AND SWOT CASE ASSIGNMENT To complete Module 3 Case Assignment, please read the information in the background material, look for more information (from previous modules and library resources), and then write a 4- to 5-page report answering the following questions: What are H-D's top two or three strengths for moving forward in the competitive motorcycle manufacturing and sales environment? Describe what you consider to be two or three of the weaknesses.

Customer service , Harley-Davidson , Motorcycle 1384 Words | 7 Pages.

Harley Davidson.

Harley Davidson : Improving Quality Questions: 1. Analyze Harley Davidson’s customer survey. What information is it trying to gather? What are its research objectives? 2. What recommendations would you make to Harley Davidson with regard to contract method and sampling plan for data collection using this questionnaire? 3. How can the data collected from this questionnaire be analyzed to obtain useful insights for Harley Davidson management? 4. In addition to or instead of the survey, what.

Harley-Davidson , Lingerie , Marketing 735 Words | 3 Pages.

STRATEGIC DIRECTION OF HARLEY DAVIDSON.

MGT499: Strategic Management Professor Daniel Corcoran November 30, 2014 STRATEGIC DIRECTION OF HARLEY DAVIDSON The success of Harley Davidson (HD) is due to the American motorcycle icon’s effective Strategic Management. HD’s vision, mission, goals and objectives strive to exceed the requirements of its main stakeholders. Although these needs are not always met, the company has unique relationships with is stakeholders. The company stays on course with its strategic plan, despite.

Customer experience , Harley-Davidson , Hoshin Kanri 1559 Words | 4 Pages.

Harley-Davidson Inc.

Autor: reviewessays • November 7, 2010 • Case Study • 3,456 Words (14 Pages) • 2,880 Views.

Celebrating their 100th anniversary next year, Harley-Davidson is a true American success story. From their modest beginnings in Milwaukee, Wisconsin to one of the most recognized company names worldwide, they have been passionate about motorcycles. Harley offers an experience like none other with the one of a kind look, feel, and sound only available on a Harley. Besides their main business of building and selling motorcycles, they have began to offer financing and insurance through Harley-Davidson Financial Services, and they also offer a full line of accessories and apparel to make the Harley experience complete.

Harley-Davidson, the corporation, has many things to brag about. On top of their financial success over the years, they have built a solid reputation as a fair, honest, and caring company. In January 2002, Forbes magazine named Harley-Davidson its "Company of the Year for 2001and in February, Fortune magazine selected them as one of the nation's "Most Admired Companies." Every employee at the company can be proud of these achievements because the corporate culture stresses the importance of all employees. While maintaining a level of success in these areas, they have managed to increase their revenues for the last sixteen years straight. Even in the economic downturn of the last year, Harley-Davidson posted record revenue and earnings.

Harley-Davidson states their mission as "We fulfill dreams through the experiences of motorcycling by providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles, branded products and services in selected market segments." They have performed wonderfully over the past hundred years, and have not forgotten their mission or where they came from. Over the years they have stuck with the things they know, and also expanded into related services and products. Out of the 151 motorcycle manufacturers, Harley-Davidson and Indian were the only two companies to survive the Great Depression. Harley-Davidson was the only one in America after Indian dropped out in 1953, but face Indian again now since they re-entered the market in 1999.

Harley-Davidson owns a twenty percent market share followed closely by Honda, Yamaha, and Kawasaki. One thing they have had to overcome in the marketplace is the stereotypical image associated with motorcycle owners. It seems the public has overcame this mentality lately since one in three Harley buyers are professionals or managers, and the average household income of buyers is $78,000. One weakness they have is the high prices of their models when compared to their Japanese counterparts. It seems that they could increase their market share if they could produce a less expensive model without compromising the quality of the model. A major strength they have is their name recognition and the activities available for Harley owners to interact with each other. Groups such as the Harley Owner's Group (HOG), and the Buell Riders Adventures Group (BRAG) often sponsor rallies for their members.

In this paper we will perform a complete analysis of the Harley-Davidson Corporation including their corporate and business strategies, strengths and weaknesses, environmental opportunities, the five industry forces, and financial situation. Harley-Davidson has many attributes, which will be apparent in the following analysis. The paper will attempt to define the different components of the analysis and put them all together in a way that seeks to explain the way that they contribute to the overall success of the company and its stakeholders.

Harley Davidson has used many different types of strategies to become one of the most well-known and productive motorcycle companies in the world. The Business Level Strategy that they tend to use the most is the Integrated Cost Leadership/Differentiation. As far as their Corporate Level Strategy, they tend to favor the Related Diversification Strategy.

Harley Davidson's use of the Cost Leadership/Differentiation as a Business Level Strategy has proven highly successful since they have been in business. They have always tried to differentiate themselves from everyone else in the motorcycle industry, as well as trying to provide one of the best bikes in the business at the lowest possible cost. Harley Davidson has two different companies built into one. The first of the two companies produces motorcycles at competitive prices against their competitors. Harley Davidson demands high standards of quality and efficiency and demand lower costs, which will add to a higher quality less expensive motorcycle. These savings are in turn then passed on to their customers. They know that most customers cannot afford to have their motorcycles customized because this is a very expensive process. Harley Davidson has done extensive research to find out information about their average customer. Most people tend to believe that the average motorcycle consumer is a leather clad tattooed man running the world, but Harley Davidson concluded that the average motorcycle consumer is a married, college educated, 38 year-old male earning $44,250 a year, and his average income is increasing. Research also shows that females represent 10% of the new purchasers. The second company that Harley Davidson implemented is the Costume Vehicle Operations or CVO. This company specializes and customizes the motorcycles to suit the individual owner. Harley Davidson also offers genuine parts and accessories so Harley owners can customize their own motorcycles. The CVO tries to use the differentiation strategy to beat out its competitors. The customization of a motorcycle can prove to be very expensive and time consuming, but Harley Davidson knows that what good is a bike if you cannot show people who you really are. The customers are willing to wait an average of 1 year after placing their order to receive their customized motorcycle. Every other motorcycle manufacturer is trying to imitate Harley and their products. Harley has the top of the industry manufacturing process with large state of the art factories, and distribution, with many small and personalized, to market dealers, who sell their products. Integrated Cost Leadership/Differentiation Strategy is the primary Business Level Strategy that Harley Davidson incorporates.

Harley Davidson's Corporate Level Strategy tends to favor the Related Diversification Strategy. Their two primary businesses are related to each other in some manner or another. The two divisions, CVO and the Competitive Price Division, are related by using the same suppliers. Although the two divisions serve two totally different responsibilities to the consumers, they are truly related in their strengths to differentiate themselves from all the other competition. Harley Davidson does not do much promotion at the corporate level. Primarily,

How Harley Davidson Revs Its Brand.

Harley-Davidson has been able to build a community of enthusiasts around its brand that includes members from very diverse groups, and with almost no advertising. How does the king of heavyweight motorcycling keep its fans so loyal? It gives them a reason to "belong."

In the pantheon of powerful American brands, most, like Coca-Cola, Tide, McDonald's, Levi's and Nike, have reached icon status through long-term, high-visibility campaigns marked by a consistent trumpeting of a simple message. Theirs is a story of deep pockets and relentless promotion.

Occasionally, however, a brand emerges without the panoply of wall-to-wall advertising and in-your-face marketing. Instead, recognition comes from a quiet, behind-the-scenes effort to sell a product more directly on its merits, in its own time and in its own way. And the brand's idiosyncratic path to success becomes a rich field for marketing gurus and academics to mine, offering lessons not only for other offbeat efforts but also for those seeking to better the odds of mainstream campaigns.

Perhaps no product exemplifies this non-traditional route to brand excellence more than America's freewheeling symbol of the road, the Harley-Davidson motorcycle. Twice at the brink of bankruptcy since the 1960's, the Harley-Davidson Motor Company and its parent, Harley-Davidson Inc., have undergone a stunning metamorphosis in the past decade, fueling a level of demand that is the goal of corporate chieftains everywhere.

The change has not only enhanced Harley's standing in the highly competitive and lucrative market for big motorcycles, where it had been pummeled for years by waves of aggressive Japanese imports, but it has also extended the brand's reach to previously untapped businesses as far afield from two-wheel behemoths as fashion and food. Having largely reinvented itself, as both a company and a brand, the Milwaukee-based motorcycle maker is now reaping the benefits of a hip, with-it image even as it prepares to celebrate its 95th birthday next year.

With its feet firmly planted in both the present and the past, Harley offers traditional -- many say retro -- styles and the best, most-refined 1940's technology around. That approach -- marked by ample bulk (some models weigh almost 800 pounds, about twice that of otherwise comparable BMW machines), twin cylinders and a throaty growl -- has been derided by high-tech motorcycling enthusiasts as an inefficient relic of a bygone era. But to Harley's customers, the motorcycles are lovingly crafted works of art. And many genuine artists agree. In a recent exhibit of global design held at London's Victoria and Albert Museum, the object chosen to represent America's design sense was a Harley-Davidson.

How Harley came back from death's door to reach this enviable state is a story of marketing and brand enhancement that can apply as much to tools and furniture as to motorcycles. In large part, the revival stems from a hard-eyed comparison of the competition's strengths (in particular, the ability to quickly turn out new products studded with high-tech innovations) with its own (a unique tradition and a powerful mystique).

The company's conclusion, said Clyde Fessler, vice president for business development, "was to turn left when they turn right. 'Let's be the alternative and do the things they can't do.' And that became our strategy in everything we did and still do."

That meant hitching a clearly defined marketing plan to the goal of capitalizing on the company's special place in American pop culture, including its retro look. By finding new ways to reach out to three core constituencies -- customers, employees and dealers -- Harley managers fanned a lingering loyalty for their products into a revived passion, one powerful enough to prove contagious to many thousands of new buyers. Along the way, the company reversed a painful decline in quality that caused some of its old customers to cross the street to the foreign competition. (See box on page 38.) And it softened its outlaw image just enough to entice a new generation of clean-cut buyers to join a club that had long been synonymous with the Hell's Angels -- yet without taking away the frisson of excitement that came from being a member.

Indeed, membership now doesn't even require a driver's license. Shoppers dropped $100 million last year on Harley-Davidson Motorclothes and an unknown amount on hamburgers and other fare at the Harley-Davidson Cafe in midtown Manhattan. Even kids can join, with toys for the boys and leather-clad Harley Barbie dolls for the girls. (See box on page 34.)

The company accomplished all this by spending very little on advertising -- in fact, by running no ads at all last year. This year, it plans to spend a minuscule $1 million on advertising out of a total marketing budget of just $20 million.

Harley's return has almost been too successful for its own good.

Sales have grown at a compound annual rate of 16.2 percent since 1987, with profits up even more, soaring at a comparable rate of 29.2 percent. Last year, the company reported net income of $166 million on sales of $1.53 billion. To get to those numbers, it moved a lot of metal, posting worldwide sales of 118,000 big bikes -- those with engines of 650 cubic centimeters or more -- up from 55,000 in 1989. This year, the company plans to sell 130,000.

But that will not be enough to satisfy demand. The appetite for Harley motorcycles is now so strong that it can take a year or two to get one, even if a customer is willing to pay the thousands of extra dollars that some dealers are tacking onto the usual list price of $15,000 or more.

To catch up, the company has committed $200 million to expand production capacity to 200,000 units by 2003, its centennial year. In the meantime, the inability to meet demand is decidedly a mixed blessing.

On the plus side, Harley enjoys some of the production economies that have made direct computer sellers like Dell and Gateway 2000 such spectacular successes. Every motorcycle that Harley makes has already been sold; in effect, the company is now building to order. That means no steep inventory costs for the big bikes relating to storage, financing and other expenses. (The company is reducing inventory costs for spare parts and accessories in another way: through a sophisticated intranet system that connects its nearly 1,000 dealers worldwide to a central customer data base. See article on strategic uses of information technology, page 80.)

The downside to not keeping up with demand, of course, is the loss of business to the competition. Just how much of a loss is not clear. Harley's share of the heavyweight motorcycle market in the United States was 48.2 percent in 1996, virtually unchanged from the 48.5 percent share it held in 1991, according to R. L. Polk & Company, a market research firm based in Detroit. Harley managed to hold its own during that period even as the overall big-bike market in the United States nearly doubled, to 166,000 units. But some Harley dealers say they could easily sell twice as many bikes as they now get.

Whatever the actual number of lost sales, Harley's gap between supply and demand represents an opportunity for Japanese and other importers to exploit, giving them that much more of a perch from which to build their own brand loyalty.

Why the shortfall? Harley executives say they have been reluctant to expand too fast for fear of compromising their renewed commitment to quality. But there is a "Depression mentality" at work as well, said Christopher Hart, a management consultant in Boston who has worked with the company. Having gone to the edge of bankruptcy twice before, Harley's top brass are in no hurry to tempt the fates again.

The bottom line, then, is rich in irony: the senior managers of one of the most recognized symbols of American excess -- the chrome-laden, ultraheavy Harley is known affectionately as "the hog," after all -- turn out to be conservative keepers of the flame.

And therein lies still another lesson for managers in other industries who wouldn't know a Harley from a Ducati: fashions change. If the hog fell out of favor before, it might fall out of favor again. But by guaranteeing quality, rather than pushing for every last sale, the company can count on a core group of customers to remain loyal. And by extending the brand's good name in different directions, Harley is finding new customers who don't necessarily want to own a motorcycle at all. In both ways, Harley's managers are tapping into a more stable revenue stream that should help to keep the company afloat during whatever bad times lie ahead.

The Lifestyle Hook.

What kept Harley going in its darkest days, and what is driving it now in high gear, is the plain fact that the motorcycle it makes is not just a product but rather the centerpiece of a lifestyle -- even for its managers.

The Harley management team, in fact, has a visceral connection to the brand and to its customers that is difficult to match in most corporate boardrooms. The senior executives own the motorcycles and ride with their customers. Indeed, they are customers, journeying to Harley rallies and taking their places on the same waiting lists to get new bikes.

"We are committed to motorcycling," Richard F. Teerlink, Harley's chairman and former chief executive, said in a recent interview. "It's not hardware; it is a lifestyle, an emotional attachment. That's what we have to keep marketing to."

As an American icon, Harley has come to symbolize freedom, rugged individualism, excitement and a sense of "bad boy rebellion."

"Harley reflects many things Americans dream about," said Benson P. Shapiro, a consultant and a marketing professor at the Harvard Business School. "They're a little bit naughty, a little bit nice, which is a very attractive brand image to have."

Significantly, Harley benefited from its unsought association with outlaw bikers and films like "The Wild Ones" and "Easy Rider." Harley riders like the awe the bikes inspire at stoplights or when groups ride into small towns. Many Harley owners and employees (at least of the old school) feel such a bond to their bikes that they have a weakness for tattoos of the company's logo.

Rather than quietly observe this strange cultural phenomenon, Harley executives publicly boast about it. In the 1996 annual report, Mr. Teerlink wrote: "Most people can't understand what would drive someone to profess his or her loyalty for our brand by tattooing our logo onto his or her body -- or heart. My fellow employees and I understand completely. We also understand very clearly that this indescribable passion is a big part of what has driven and will continue to drive our growth."

Harley has marketed this emotion across a broad consumer population, from blue-collar craftsmen and bearded, beer-bellied "motorheads" to a growing legion of chief executives, investment bankers and high-profile entertainers, including Arnold Schwarzenegger, Jay Leno and Billy Joel. The profile of the typical Harley owner has steadily gone up during the past decade, in both age and household income (from 32 to 44 years and from $30,000 to $72,000), as more white-collar baby boomers have bought the bikes to fulfill a lifelong dream. How many boomers are holding the handlebars? One rough measure: 31 percent of all Harley owners are college grads.

Yet while catering to this new upscale market, Harley has managed to avoid alienating its traditional customer base, the hard-core Harley lovers, whom Mr. Teerlink referred to as "the enthusiasts." "It's an honor to be a status symbol," he said, "but status symbols go away. We want to be part of your life."

To keep that role, Harley-Davidson has become adept at fostering "customer intimacy" -- and even extending the concept to dealers and employees. Harley's 5,500 employees, for example, vie with each other to attend rallies and other company-sponsored events during the year. Being a Harley employee at a rally is a "badge of honor," said Joanne M. Bischmann, the company's marketing vice president.

Indeed, it would be difficult, said Mr. Hart, the Boston-based consultant, to find a management team that stays as close to its customer base. "I don't know of any company, and I've worked with all sorts of companies," he said, "where the senior executive team goes out to the Four Corners and spends over a week riding with a group of customers to an event celebrating the product."

And Harleys, without question, are celebrated products, functional works of art to their owners, much like a Rolex watch, a Bang & Olufsen stereo, a Wurlitzer jukebox.

George Conrades, the chief executive of BBN, a software company in Cambridge, Mass., owns six motorcycles, three of them Harleys. "They are Barbie dolls for grownups," he said, explaining the propensity of many Harley owners to spend thousands of dollars adding customized parts and accessories to their machines.

Mr. Conrades, a former senior vice president for marketing at I. B.M., chatted rationally about Harley-Davidson's marketing challenges -- including the need to take more advantage of the customization craze, which the company has largely ceded to third-party vendors. But his eyes lit up -- and emotion took over -- when he mentioned a new Harley model. "Have you seen that Heritage Springer?" سأل. "You don't know whether to ride it or put it in your living room. It's just gorgeous."

That kind of passion explains how Harley has been able to cross so many socioeconomic boundaries. Its owners are buying much more than a mode of transportation. What bonds them to the bikes -- and ultimately to each other, at rallies and other events -- is a mutual appreciation of the look, feel and sound of the machines.

The Japanese competitors, such as Honda, Kawasaki, Suzuki and Yamaha, along with German giants like BMW, have taken straight aim at the heavyweight or so-called cruiser market, which accounts for about 45 percent of total motorcycle sales in the United States. And while they have captured a bit more than half of that market -- producing high-quality machines that look and sound something like Harleys, while costing less -- they have been unable to match the Harley mystique, at least so the Harley camp says.

"The people buying the other bikes are new to the cruiser market and don't know any better," said Mark O'Neil, the marketing manager at Cycle-Craft, a 38-year-old Harley-Davidson dealership in Everett, Mass. "But to those who already own a Harley, they just laugh and say, 'Good try, bad result.' Harley's heritage evolved over a long time. You can't just come in and say, 'We have that, too.' "

The Bumps In The Road.

But for many years, from the 60's to the early 80's, it was far from clear that Harley's heritage would continue to be a living one. Time and again, the company seemed to be heading into a wall.

By the mid-1960's, Harley was the last of more than 200 American motorcycle makers to survive. But poor family management, a decline in quality and the sudden onslaught of Japanese motorcycles were all pushing it to the brink of bankruptcy. A rescue came in 1969, when the American Machine and Foundry Company purchased Harley for $21 million.

But A. M.F. saved Harley only to run it back into the ground. To its credit, A. M.F. started by pouring millions into the company. By 1973, Harley was turning out 37,000 motorcycles a year and pulling in $122 million in sales. A. M.F. forced the company into overproduction, however, further compromising quality. Harleys, which already had a reputation for leaky engines and creaky temperaments, were now almost untouchable.

In the mid-70's, A. M.F. went too far when it replaced the Harley name with its own. Apparently unaware of the magnitude of that marketing blunder, which sent sales plummeting, A. M.F. soon began looking to unload the troubled company. In 1981, Vaughn Beals, Harley's chief executive at the time, pulled together a dozen other company officers who found outside financing and became the new owners.

Saddled with $70 million in debt from the buyout amid a terrible recession and a continued push by Japanese competitors, Harley-Davidson was a company on life support for several years. It lost more than $50 million in 1981 and 1982 and by 1983 was facing bankruptcy again.

In desperation, management publicly railed against the Japanese for allegedly "dumping" their bikes on the American market below cost in a bid to capture a bigger slice of the business. Harley squawked loud enough to persuade President Ronald Reagan to impose a stiff tariff on the Japanese imports, gaining the American company some breathing room. Ironically, at the same time, Harley executives were touring Japan and bringing back such vaunted production methods as just-in-time inventory control and quality circles.

Mr. Beals later acknowledged to The New York Times that after years of blaming the Japanese, Harley finally admitted that its troubles were internal. "We realized the problem was us, not them," he said.

With a complete make-over of its manufacturing processes focused on quality, Harley commenced its rebirth. Desperately needing cash to finance the revival, the company went public in 1986 and quickly became a darling on Wall Street.

Mr. Beals and Mr. Teerlink were clear with investors from the outset that the company's main asset was its brand, which had managed somehow to survive all the corporate miscues. The company certainly was in need of a jump-start in the marketplace, they conceded. But, they quickly added, once it got moving again, Harley knew where it wanted to go.

A road map had already been drawn by Mr. Fessler, now the company's vice president for business development. Mr. Fessler joined Harley in 1977 as the advertising and sales promotion manager and became part of the marketing strategy team in the early 1980's, with a mandate to put a new face on the company's tarnished image.

He recently recalled a four-day strategy meeting he held back then with Harley's new ad agency, Car-michael Lynch of Minneapolis.

"On a big piece of paper, we drew up a list of comparisons between the Japanese bikes and ourselves," he said. "We put down all the strengths and all the weaknesses. The Japanese were global, into long-term strategic planning, did a lot of advertising and had great diversity in their global markets. They could take a concept from idea to product in 18 to 24 months.

"As for Harley, we had heritage, tradition, mystique. How were we going to compete against these giants? We looked at where they had been the previous five years and were able to project where they were going in the next five -- new engines, new frames, new suspensions, very high-tech. So we decided to be the alternative."

Out of that decision came a number of key concepts that determined Harley's fate:

Back To The Future: Harley made a clear choice to stay with its traditional styling, a classic 1940's and 50's design that aficionados believe motorcycles were meant to have. In Willie G. Davidson, the grandson of one of the founders, the company had a vital link to its design heritage. Dressed in black leather and beret, Mr. Davidson, now the 64-year-old head of the design department, took to the road and met with Harley customers, listening to their comments. Voicing disdain for the slick Japanese machines, they expressed nostalgia for old Harley models and the outlaw touches that had turned Harleys into "choppers." Willie G. designed new lines like the Softtail to mimic the beauty and elegance of 40's classics like the Hydra Glide.

"We experimented with radical designs inside," Mr. Fessler said. "But every time we did that, we found out the customers didn't want it and we had to fall back."

Build A Community: In 1983, at the urging of Mr. Beals, Mr. Fessler set out to create a company-sponsored club for Harley riders. The Harley Owners Group, or H. O.G., was started as an organization that would sponsor rallies, offer special promotions and keep Harley owners in close contact with the company and each other. For as long as anyone could remember, Harleys had been called hogs, but the connotation was a negative one, of outlaw bikers like Hell's Angels. "My thought was to turn a negative into a positive," Mr. Fessler said. For many Americans, the sight and sound of an entourage of Harleys roaring into town meant a nasty motorcycle gang had arrived. So Mr. Fessler pushed hard to get H. O.G. associated with the Muscular Dystrophy Foundation. Under the club's banner, groups would ride for charity. Slowly, the perception began to change. Today, H. O.G. members constitute the fourth-largest contributing group to the Jerry Lewis Telethon each September.

Give Them A Reason To Belong: At the first H. O.G. rally in 1984 in California, 28 people showed up. Today, H. O.G. has 365,000 members in 940 chapters throughout the world. The organization sponsors hundreds of rallies around the country each year, including massive gatherings in Daytona Beach, Fla., and Sturgis, S. D. With the Fly and Ride program, H. O.G. members who are on vacation or traveling on business can call ahead and rent Harleys through local chapters. And every five years, the company and H. O.G. sponsor anniversary reunions in Milwaukee. More than 100,000 riders are scheduled to converge next year to mark the company's 95th birthday. Already, there are no hotel rooms available for that weekend within 100 miles of Milwaukee.

Extend The Brand: Mr. Fessler realized that legions of Harley riders in black leather jackets and black T-shirts also hurt the company's image. Unfortunately, that is what the company sold them. So in 1986, he launched Harley-Davidson Motorclothes, which offered shirts with collars, denim blue jeans, baby clothes and bright-colored fashion items for women.

At the same time, Harley began to license its popular shield-and-bars logo for hundreds of products, from train sets to Christmas ornaments to the special edition Barbie. In Europe, L'Oreal licensed the name for a line of cologne. Mr. Fessler insisted that the merchandise had to be durable and high quality. The logo was licensed to a Zippo lighter, for example, rather than a Bic disposable.

Each decision to go upscale in ancillary products led to another. Realizing that most of its dealers were ill-equipped to sell fashion items, Harley began to require them to remodel their stores (at their own expense) to showcase the merchandise. Despite grumbling from a few of the 600 domestic dealers, the clothes operation has become a big success, helping to boost sales of Harley parts and accessories, which now account for $210 million a year in revenues.

Meanwhile, the Harley-licensed restaurant in Manhattan, modeled after the Hard Rock Cafe, will soon be joined by another, in Las Vegas. And Harley-Davidson stores selling clothes and other paraphernalia have become familiar tenants in malls around the country.

Mr. Fessler acknowledged some bad decisions -- like licensing the Harley name to a line of cigarettes -- and the company's licensing department now has strict operating guidelines. The idea is to give people access to the Harley experience, whether they own a bike or not. "We always ask, 'Does it somehow lead back to the motorcycle?' " said Ms. Bischmann, the marketing vice president.

She added that Harley toys, built by the likes of Mattel and Kenner, are an excellent way to extend the passion for Harleys to a younger audience, and with an aging customer base, this is a key marketing challenge. "What better way is there to get a 3-year-old to feel the Harley motorcycle experience?" Ms. Bischmann asked.

Critics suggest that Harley is "selling out" and diluting its brand by putting its logo on so many products. But Harvard's Professor Shapiro disagreed. "As long as they don't get distracted from their core business, this helps build the mystique," he said. "If you don't continually change and extend the brand, you die. If you change too much, you also die. But I don't believe Harley has come close to burning out."

Extend The Enterprise: Even through its bleakest period, Harley has maintained close ties to its dealers. Of the 600 domestic dealers, most have been with Harley for decades; many dealerships have been in the same family's hands for three generations, with one family tracing its ownership back to 1914. The company holds quarterly meetings with an elected 10-member dealer advisory council. In July, every senior Harley manager is expected to attend the annual dealer meeting, where new models are previewed and problems get aired. Six years ago, the company opened Harley-Davidson University, where dealers can take three-day courses in such topics as "How to Manage Your Business" or "How to Create a Succession Plan."

Harley, said Mr. Hart, the consultant, is cognizant of the fact that it was the dealers who came to the rescue as the company went through its rebirth during the mid-1980's. During the first years following the management buyout, "the quality of the bikes was terrible and Harley counted on the dealers to fix them," Mr. Hart said. "They went through the war together and the dealers didn't charge the company back for any of this."

Of course, the dealers make more money from service and the sales of parts and accessories than from sales of the motorcycles, so few are complaining. The relationships are long, deep and symbiotic. Harley understands that the dealer is the customer's conduit to the company. Indeed, for many Harley owners, the local dealership is a second home, a gathering place. "I can set my watch by certain people coming in every day," said Mr. O'Neil of Cycle-Craft.

Add Value : Like Mercedes and Porsche, a Harley holds its value to an astonishing degree, and the company has taken advantage of that fact. In the late 1980's, Mr. Fessler created a marketing campaign called Ride Free, designed to move owners up to bigger, more expensive motorcycles. The company promised owners who bought new Harley Sportsters, the entry-level bike which sold at the time for $3,395, that they could trade them in a year later for a bigger Harley and get the full $3,395 credited toward the price of the new bike.

There is also a huge aftermarket for Harley parts and customizing kits, which Harley shares with legions of independent third-party "chop shops." Personalizing a Harley by innovative paint jobs, scads of new chrome and pricey saddlebags has become its own time-honored Harley tradition. In fact, industry watchers agree with Mr. Conrades that Harley could get a big boost in sales by focusing on this market more than it does.

Not surprisingly, as production shortfalls over the past six or seven years have led to waits of up to two years for new bikes, the value of used Harleys has skyrocketed and owners can often sell their machines for more than they originally paid.

Sometimes they don't have to wait very long at all to make a profit. John Atwood, owner of Cycle-Craft, recalled the day, some four years ago, when he sold a new Harley Road King to a customer who then walked out the door and resold it to someone else in the parking lot for $2,000 more. "He didn't even have the decency to leave my lot," Mr. Atwood said. "I felt like I had a big 'stupid' sticker on my forehead."

Harley is quite sensitive to the production shortfall. A new plant, scheduled to open next year, should ease the wait considerably. In the meantime, management watches nervously as some dealers take advantage of the situation by adding $5,000 or more to the suggested retail prices, inevitably turning some would-be customers off for good. Dealers like Mr. Atwood, who have held the line on prices, believe Harley will solve the backlog by 1999. "When Harley gets the bugs worked out with expanded production, things will explode," he said.

Company executives agree that the backlog is far too long. "Our mystique has never been about being hard to get," Ms. Bischmann said. "We don't want the waits; our dealers don't want the waits. This is just an obstacle we have to overcome."

Customers like Mr. Conrades worry that in a society of instant gratification, the supply shortfall "gives people a reason to go elsewhere and explore the other options."

That is Harley's worry, too, of course. The big fear is that significant numbers of motorcycle enthusiasts will opt for the Japanese competition, form their own groups, gain their own cachet and, perhaps, even become accepted by hard-core Harley riders. To prevent this, consultants say, Harley must drive its brand deeper and deeper into the culture, yet without cheapening its image.

Mr. Teerlink agrees, but he says customers will be patient as long as Harley makes it clear that the wait is because "we want to guarantee the same level of quality."

Beyond that, Harley can always count on the staying power of its brand, and on customers like Mr. Conrades. "If I had only one bike," he will tell you, making a vow that sounds unshakeable, "it would be a Harley."

Leveraging The Brand.

How powerful is the Harley-David-son brand? The tangible evidence is compelling:

In 1996, Harley spent not a single penny on advertising. It didn't have to. Madison Avenue thinks the company's bikes are so cool that it puts them in ads for countless other products, giving Harley millions of dollars' worth of free exposure. While companies paid $1 million for each 30-second spot during the 1997 Super Bowl, 100 Harleys were on the field as part of the half-time show, again at no cost to the company. Harley's marketing vice president, Joanne M. Bischmann, reports that she is constantly barraged by requests from celebrities to serve as the company's official pitchman. Since Harley has no national television advertising and only a small print campaign , Ms. Bischmann politely declines all requests.

With or without paid advertising, Harley motorcycles -- there are four basic categories, with about 20 different models -- are in such demand that dealers consistently report waiting lists of a year or longer. Even the wife of Harley's chairman, Richard F. Teerlink, had to order a new bike nearly a year in advance to get it in time for his birthday.

The company now regularly reports record sales and earnings each year -- $1.53 billion and $166 million, respectively, in 1996. Harley has quadrupled production in the past decade, to about 130,000 this year, but still can't keep up with all the orders.

Nearly out of business in 1985 because of its own mistakes and stiff Japanese competition, Harley now has such cachet that its name adorns everything from a popular Manhattan restaurant to L'Oreal cologne to a limited-edition Barbie doll.

Harley-Davidson Motorclothes -- mixing black leather jackets with French-cut women's underwear and fashions for tots -- is now a $100 million-a-year business. To sell the merchandise, most of Harley's 1,000 dealers around the world have transformed their greasy showrooms into airy boutiques.

Competitors are so intent on grabbing market share in the lucrative heavyweight class that they sometimes try to copy Harley's styling and even its sound. Accordingly, Harley has filed papers with the U. S. Patent and Trademark Office to protect its tailpipe rumble.

Harley employees, like those in every great marketing company, take personal responsibility for maintaining the luster of the brand. That was so much the case at Harley that the company shut down its branding department in 1995. "We didn't need it," Ms. Bischmann said. "We're all brand managers." Harley employees model in the company's Motorclothes catalogue, attend rallies and act as tour guides at the manufacturing plants. Last year, more than 60,000 visitors toured the biggest plant, in York, Pa., where the bikes are assembled.

All this has fueled shareholder value: $100 invested in Harley stock in 1986, when the then-beleaguered company went public, was worth $3,488 a decade later.

Quality As A Survival Tool.

"Buy a Harley, buy the best --ride a mile and walk the rest!"

In the 1970's, when Harley-Davidson was owned by the American Machine and Foundry Company, the reputation of its motorcycles sank so low that sarcastic ditties about the legendary bikes made the rounds of the riding community. Under A. M.F., Harley-Davidson ramped up production sharply at the expense of quality. It almost drove the company to ruin.

During that decade, Japanese motorcycles, known for their reliability and lower prices, took over the heavyweight market and left the leaky and temperamental Harleys in their dust, a relic of biker glory past.

Even Harley's cachet would not have been enough to save the day if 13 Harley executives had not bought the motorcycle maker from A. M.F. in 1981 and turned the company around on quality.

"Quality became our method of survival," said Ken Sutton, vice president and general manager of Harley's engine plant in Milwaukee.

Indeed, quality has driven the Harley turnaround story more than any other factor. By re-engineering its production process, redesigning its engines and instituting a raft of Japanese-style manufacturing and quality-control methods, Harley coupled its survivor's mentality with an aggressive revitalization of its brand.

After the 1981 buyout, Harley instituted a policy of building bikes strictly on advance orders from dealers, rather than anticipated market demand. Every motorcycle has a dealer invoice number on it before it leaves the.

factory. This policy, followed later with such tremendous success in the personal computer market, allowed Harley to do away with vast stocks of parts awaiting assembly by adopting the Japanese just-in-time methodology. A continuous flow of quality parts into Harley's factories not only reduces money tied up in inventory but drives quality throughout the manufacturing process.

Harley employees take 80 hours of courses each year in such subjects as statistical process control, learning techniques to enhance quality and productivity. Harley has also instituted self-directed work teams throughout the company, from line workers to senior management. And a continuous open dialogue with management is not only encouraged but rewarded.

"When we invite the president to our meetings, he comes," Mr. Sutton said. "People openly ask for better tools, processes and systems to allow them to make better products."

Harley's salaried staff, for example, receives bonuses not only for financial performance but for warranty performance. The fewer bikes that are returned, the better the bonuses.

Reprint No. 97403.

Glenn Rifkin has covered technology for the New York Times and has written for the Harvard Business Review and Fast Company . He is coauthor of Radical Marketing (HarperBusiness, 1999) and The CEO Chronicles (Knowledge Exchange, 1999).

Simply highlight any text within this article and use the pop-up toolbar to share it via or on social media.

سوق الفوركس الصباحية

Monday 26 February 2018

استراتيجية تنويع مستوى الشركات هارلي ديفيدسون

No comments:

Post a Comment